Những nét tương đồng trong hành trình của bầu Đức và tỷ phú Phạm Nhật Vượng

Năm 2009, ông Đoàn Nguyên Đức – thường được biết đến với biệt danh “Bầu Đức” là người giàu nhất sàn chứng khoán Việt Nam, nhờ đế chế bất động sản Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) đang ở thời kỳ đỉnh cao với tổng tài sản lên tới hơn 25.000 tỷ đồng.

Khi ấy, Vingroup của tỷ phú Phạm Nhật Vượng vẫn chỉ là một cái tên mới mẻ với vài dự án như Vincom Bà Triệu hay Vinpearl Nha Trang. Nhưng chỉ một năm sau, vị trí này đã nhường cho tỷ phú Phạm Nhật Vượng.

Từ đó trở đi, một sự đảo chiều ngoạn mục diễn ra. Vingroup không chỉ từng bước thống lĩnh thị trường bất động sản trong nước, mà còn tham vọng vươn mình ra thế giới bằng Vinfast. Trong khi đó, đế chế của Hoàng Anh Gia Lai lại liên tục thu hẹp quy mô.

Nếu nhìn lại hành trình gây dựng của cả Hoàng Anh Gia Lai và Vingroup, dễ thấy họ có không ít điểm tương đồng trong chiến lược khởi đầu. Cả hai đều bước lên từ bất động sản. HAGL từng phát triển nhiều dự án lớn không chỉ trong nước mà còn đầu tư ra nước ngoài, nổi bật nhất là khu phức hợp tại Myanmar. Trong khi đó, Vingroup khởi sự từ chuỗi khách sạn Vinpearl và trung tâm thương mại Vincom Bà Triệu, sau đó là hàng loạt dự án chung cư trải khắp cả nước.

Chính từ nền tảng này, cả Bầu Đức và ông Phạm Nhật Vượng đều lần lượt trở thành những người giàu nhất sàn chứng khoán Việt Nam.

Thế nhưng, thách thức lớn nhất của những người đã lên đỉnh cao nằm ở việc làm sao để duy trì và tiếp tục phát triển. Đó là lý do dẫn tới sự tương đồng thứ hai: xu hướng mở rộng.

Vào thời điểm thị trường bất động sản có dấu hiệu chững lại, Bầu Đức quyết định rẽ hướng sang nông nghiệp, cụ thể là cao su với tuyên bố nổi tiếng: “Bán nhà cũng phải trồng cao su”. Đây được xem là bước chuyển mình mạnh mẽ của một doanh nghiệp bất động sản sang lĩnh vực nông nghiệp.

Vingroup cũng có bước đi tương tự. Dựa trên hệ sinh thái bất động sản, tập đoàn này nhanh chóng mở rộng sang các lĩnh vực mới như giáo dục, y tế, bán lẻ, công nghệ và cả công nghiệp. Các thương hiệu như VinID, VinSmart hay sau này là VinFast ra đời từ tham vọng đó.

Tuy nhiên, thành công trong bất động sản không đồng nghĩa với khả năng chiến thắng ở mọi lĩnh vực. Sau thời kỳ mở rộng sang lĩnh vực khác, cả Hoàng Anh Gia Lai và Vingroup đều rơi vào giai đoạn phải thu gọn.

Với HAGL, hệ quả là quá rõ ràng. Từ hơn 50 công ty con, tập đoàn buộc phải tái cơ cấu toàn diện, giảm còn khoảng 13 công ty. Đặc biệt, lĩnh vực từng làm nên tên tuổi bất động sản cũng bị loại khỏi danh mục. Việc bán cổ phần cho Thaco là giải pháp cuối cùng để xử lý khoản nợ khổng lồ từng lên tới 35.000 tỷ đồng.

Vingroup cũng lựa chọn con đường thu gọn, nhưng khác ở chỗ là chủ động. Tập đoàn này rút khỏi nhiều lĩnh vực như bán lẻ (VinMart), điện thoại (VinSmart), ứng dụng (VinID),… để dồn toàn bộ nguồn lực cho mục tiêu lớn hơn: Công nghiệp ô tô điện Vinfast.

Nếu có một điểm mấu chốt khiến Vingroup khác biệt với HAGL, thì đó là sự kiên định với lĩnh vực cốt lõi – bất động sản. Trong khi Bầu Đức buông bỏ bất động sản để dồn hết lực vào nông nghiệp, thì Vingroup giữ lại bằng được những gì đã tạo nên tên tuổi của mình là VinHomes và Vincom.

Chính nhờ đó, mỗi năm VinHomes vẫn mang về hàng chục nghìn tỷ đồng lợi nhuận mỗi năm, tạo nguồn lực tài chính để Vingroup tiếp tục nuôi giấc mơ VinFast. Đây là chiến lược rõ ràng và bài bản hơn nhiều so với quyết định “tất tay” sang cao su trước kia của HAGL.

Hơn nữa, lĩnh vực Vingroup lựa chọn – xe điện cũng là xu hướng toàn cầu, với triển vọng phát triển mạnh mẽ trong tương lai gần. Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng phát triển, nhu cầu sở hữu ô tô đặc biệt là ô tô xanh đang ngày càng lớn, và đây là cơ hội thực sự.

Gần đây, Vingroup cũng đã có đề xuất về việc tham gia đầu tư dự án đường sắt tốc độ cao Bắc – Nam và nhanh chóng được đánh giá là một trong những ứng cử viên sáng giá nhất, nhờ tiềm lực tài chính mạnh và kinh nghiệm phát triển hạ tầng quy mô lớn. Những bước đi của tỷ phú Phạm Nhật Vượng tiếp tục cho thấy một tầm nhìn dài hạn, luôn gắn với các xu hướng phát triển trọng yếu của quốc gia.

Bầu Đức không bỏ cuộc

Quay ngược quá khứ về năm 2016, Hoàng Anh Gia Lai khi đó rơi vào khủng hoảng tài chính nghiêm trọng. Khi ấy, Bầu Đức thẳng thắn tuyên bố: “HAGL mất thanh khoản”. Tổng nợ đã vượt 28.000 tỷ đồng, dòng tiền cạn kiệt, không còn khả năng trả lãi và gốc, nguy cơ sụp đổ cận kề. Đó là giai đoạn đen tối nhất trong lịch sử tập đoàn, và như chính ông nói: “Coi như chết rồi”.

Lựa chọn buông bỏ hay chiến đấu là quyết định không dễ dàng, tuy nhiên Bầu Đức đã chọn ở lại, với niềm tin vào nội lực và sự hỗ trợ từ các đối tác chiến lược như THACO cùng hệ thống ngân hàng. Hàng chục nghìn tỷ đồng được bơm vào HAGL, không phải để “xách tiền đi làm bậy” – như cách ông phản bác, mà là để tái cấu trúc một cách có kỷ luật.

Từ năm 2018, khi THACO chính thức tham gia, quá trình hồi phục được khởi động. Tập đoàn bước vào chuỗi năm “trả nợ” bền bỉ. “Nợ 1 đồng cũng mang tiếng, nên thôi, quyết tâm trả quách cho xong”, Bầu Đức chia sẻ trong một cuộc phỏng vấn cuối năm 2024.

Hành trình đó không chỉ là về dòng tiền, mà còn là quá trình lựa chọn lại toàn bộ chiến lược: tập trung vào nông nghiệp, cắt bỏ lĩnh vực không sinh lời, cân đối cấu trúc tài chính. Từ mức lỗ lũy kế hơn 7.500 tỷ đồng năm 2021, HAGL chỉ còn lỗ chưa đầy 100 tỷ tính đến quý I/2025, tiến rất gần đến cột mốc xóa sạch toàn bộ âm vốn, nhưng lần này với nền tảng vững chắc hơn. Hai trụ cột lớn nhất trong quá trình hồi sinh là xử lý trái phiếu và tái cơ cấu danh mục nông sản.

Về tài chính, HAGL đã từng bước thanh toán gốc lãi trái phiếu HAGLBOND16.26 – khoản nợ phát hành từ năm 2016 – bằng phương án hoán đổi hơn 2.500 tỷ đồng sang cổ phiếu và đàm phán phần còn lại. Mục tiêu đến năm 2026, toàn bộ 4.000 tỷ đồng trái phiếu nhóm A và B sẽ được xử lý triệt để.

Đằng sau những thay đổi tích cực là quyết định sáng suốt của Tập đoàn khi đã chuyển hẳn sang mô hình nông nghiệp hữu cơ quy mô lớn. Chuối là cây đầu tiên khẳng định tính ổn định với biên lợi nhuận khoảng 56%. Kế tiếp là sầu riêng – loại cây được đầu tư bài bản với hơn 2.000 ha, đang bước vào giai đoạn thu hoạch thương mại, nhắm đến thị trường xuất khẩu Trung Quốc với thời vụ “lệch mùa” đầy lợi thế.

Tầm nhìn hiện tại không còn là chạy theo mở rộng, mà là lựa chọn có chọn lọc: Cà phê Arabica ở độ cao trên 1.000m tại Lào, dâu tằm lấy tơ để quay vòng dòng tiền nhanh, thậm chí thử nghiệm nuôi cá tầm nhằm tối ưu mặt nước. Mỗi khoản đầu tư đều gắn với nguyên tắc: Ngắn hạn sinh lời, dài hạn giảm rủi ro.

Không còn những tuyên bố hoành tráng như giai đoạn trước, Bầu Đức hiện tại chỉ lặng lẽ công bố điều chỉnh kế hoạch lợi nhuận từ 1.114 tỷ lên 1.500 tỷ đồng, với khả năng cán mốc 2.500 tỷ nếu điều kiện thuận lợi. Đằng sau con số là gần một thập kỷ thắt lưng buộc bụng, củng cố niềm tin thị trường bằng thực lực.

Cổ phiếu HAG đang dần được cấp lại margin. Nhà đầu tư bắt đầu nhìn lại vào nội tại. HAGL không còn là câu chuyện “giá kỳ vọng”, mà là doanh nghiệp có sản phẩm thật, dòng tiền thật và chiến lược quản trị rút gọn, hiệu quả.

2025 có thể sẽ là năm mang tính bản lề, không chỉ vì lợi nhuận cao nhất lịch sử, mà vì nó đến từ mô hình kinh doanh đã được thanh lọc sau gần 10 năm vượt bão. Và Bầu Đức, sau tất cả, vẫn ở lại, vẫn là người chèo lái con tàu HAGL bước sang chương mới – bình tĩnh hơn, thận trọng hơn, và vững vàng hơn.

Khi tỷ phú cũng có những sai lầm và cách họ xoay chuyển tình thế

"Đến bây giờ, tôi khẳng định là tôi đã sai" – Bầu Đức thừa nhận trong cuộc họp cổ đông năm 2021, khi Hoàng Anh Gia Lai đã trải qua gần một thập kỷ ngập trong khó khăn. Nhưng sự dũng cảm nhìn nhận sai lầm, cùng quyết tâm làm lại từ đầu, đang mang về những tín hiệu tích cực.

HAGL của hiện tại đang từng bước trở lại một cách bền vững. Từ khoản lỗ lũy kế tưởng như không thể san bằng, đến khả năng đạt lợi nhuận kỷ lục trong năm 2025, tất cả đều là kết quả của quá trình tái cấu trúc đau đớn nhưng cần thiết.

Thực tế cho thấy, ngay cả những tỷ phú cũng có thể mắc sai lầm. Từ Bầu Đức đến tỷ phú Phạm Nhật Vượng, họ đều từng có những quyết định chưa đúng. Nhưng điểm chung của những doanh nhân lớn là luôn sẵn sàng buông bỏ những thương vụ sai để dồn toàn lực cho cơ hội đúng.