Từ kỷ luật quân đội sang văn hóa doanh nghiệp đại chúng

Tại một Tổng công ty CP May – một trong những doanh nghiệp niêm yết tiêu biểu của ngành dệt may việc duy trì kỷ luật nội bộ gần như là nguyên tắc bất biến. Mỗi ngày, đúng 7h15 sáng, chuông tập hợp vang lên. Từng tổ sản xuất điểm danh, kiểm tra đồng phục, sắp xếp thiết bị. Người đến muộn bị ghi nhận và xử lý theo quy chế. Và ngay cả trong thời đại chuyển đổi số, quy định này vẫn giữ nguyên giá trị.

“Tính kỷ luật giúp hệ thống không sụp đổ khi có biến động. Khi COVID-19 xảy ra, toàn bộ nhà máy của chúng tôi vẫn vận hành được vì mọi người đã quen với nhịp độ đều đặn, không chờ chỉ đạo mới bắt đầu việc”, vị Tổng Giám đốc công ty chia sẻ.

Thực tế cho thấy, những công ty có lịch sử hình thành từ mô hình doanh nghiệp nhà nước, hoặc có nền tảng quản lý từ quân đội như Viettel, Vinacomin hay TKV… thường duy trì được tinh thần “quân lệnh như sơn”. Và chính điều đó tạo nên bản sắc tổ chức rõ nét – nơi không ai được quyền bỏ qua quy trình, không ai được lấy lý do “sáng tạo” để làm sai nguyên tắc.

Tính kỷ luật trong doanh nghiệp hiện đại đang đứng trước một câu hỏi hóc búa: Liệu nó có còn phù hợp khi thế giới chuyển sang mô hình làm việc linh hoạt, sáng tạo, đề cao cá tính và hiệu suất hơn là hình thức?

Tại Công ty CP FPT – một trong những doanh nghiệp niêm yết lớn nhất ngành công nghệ, sự linh hoạt được khuyến khích ở cấp đội nhóm, nhưng các nguyên tắc cốt lõi vẫn rất chặt. Mỗi tuần, hệ thống quản trị nội bộ FPT IS gửi báo cáo thống kê tiến độ, KPI và thời gian thực hiện từng dự án. Việc “làm việc từ xa” không đồng nghĩa với buông lỏng quy định, mà đòi hỏi sự tự giác và kỷ luật cao hơn.

“Chúng tôi không kiểm soát bằng camera, nhưng đo lường bằng kết quả và cam kết. Người càng tự do càng phải biết tự kỷ luật. Và đó là năng lực mà doanh nghiệp đánh giá rất cao”, một lãnh đạo cấp trung tại FPT Software nói”.

Một ví dụ khác là Công ty CP Tập đoàn Hoa Sen – nơi văn hóa làm việc “nghiêm, nhanh, quyết liệt” vẫn được xem là nguyên tắc vận hành chính, từ khâu bán hàng đến vận hành kho bãi. Từng đơn hàng, từng chuyến xe đều phải tuân thủ quy trình báo cáo thời gian thực, với chỉ số đánh giá rõ ràng. “Tự do sáng tạo là tốt, nhưng ngành công nghiệp vật liệu thì không thể dựa vào cảm hứng. Ở đây, một phút trễ giao hàng là cả chuỗi cung ứng ảnh hưởng”, đại diện ban điều hành cho biết.

Giá trị của kỷ luật trong dài hạn

Kỷ luật không chỉ đến từ mệnh lệnh. Trong các doanh nghiệp đại chúng hiện nay, “kỷ luật mềm” – tức là kỷ luật được duy trì không phải bằng sự ép buộc, mà bằng cam kết và văn hóa – đang là xu hướng mới.

Ông Nguyễn Tuấn Dũng – Phó Tổng giám đốc một doanh nghiệp niêm yết trong ngành hóa chất nhận định: “Nếu tổ chức không có một hệ khung kỷ luật vững, thì dù có sáng tạo đến đâu, kết quả cuối cùng vẫn là rối loạn. Nhưng thay vì kiểm tra giờ giấc, chúng tôi thiết kế hệ thống báo cáo minh bạch, ai cũng nhìn thấy dữ liệu của nhau. Kỷ luật khi đó đến từ sự tự trọng và minh bạch”.

Theo ông Dũng, trong doanh nghiệp lớn, nhất là doanh nghiệp đã lên sàn, áp lực từ cổ đông, thị trường, truyền thông đòi hỏi sự nhất quán trong mọi quy trình. “Kỷ luật là để tạo sự tin cậy từ bên trong, trước khi truyền ra bên ngoài. Một công ty có nội bộ lỏng lẻo thì thị trường không bao giờ tin tưởng vào báo cáo tài chính của họ”.

Một khảo sát nội bộ tại doanh nghiệp ông cho thấy: Các phòng ban có tỷ lệ tuân thủ quy trình cao thường đạt hiệu suất trung bình tốt hơn 18% so với các phòng ban có văn hóa linh hoạt quá mức.

Kỷ luật – nếu chỉ hiểu là hình thức, dễ trở thành máy móc. Nhưng kỷ luật nếu được hiểu như một hệ sinh thái quản trị, trong đó con người, quy trình và mục tiêu cùng được điều chỉnh theo hệ quy chiếu rõ ràng – thì nó chính là nền tảng cho sự phát triển bền vững.

Nhiều doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam từng “làm ăn linh hoạt” đến mức lỏng lẻo, dẫn tới rủi ro pháp lý, nợ xấu nội bộ, hay thậm chí là sụp đổ niềm tin cổ đông. Và bài học đắt giá sau những biến cố ấy chính là: Càng phát triển, càng cần một kỷ luật nội tại vững.

Tại Công ty CP Sản xuất Nhựa P.T – nơi từng trải qua giai đoạn “phình to” quá nhanh sau IPO, lãnh đạo đã quyết định tái thiết toàn bộ quy trình từ vận hành, tài chính đến giao tiếp nội bộ. “Ban đầu nhiều người phản ứng, vì ai cũng quen với sự tự do. Nhưng sau hai năm, tỷ suất lợi nhuận tăng gần 12%, dòng tiền ổn định hơn và nhân sự chủ chốt ít nghỉ việc hơn. Kỷ luật giúp chúng tôi trở lại với cốt lõi: Hiệu quả – minh bạch – nhất quán”, bà Phạm Thanh Hương – Giám đốc vận hành chia sẻ.